Экзистенциальная необходимость изменения среднего возраста

Контент

Поскольку ожидаемая продолжительность жизни на Западе увеличивается, а компании больше не могут обещать пожизненную безопасность, многим бизнесменам в среднем возрасте придется внести серьезные изменения, начав вторую жизнь и вторую карьеру. Они должны начать с преодоления двух широко распространенных и противоположных мифов.

Во-первых, средний возраст знаменует начало упадка. Проблемы действительно возникают в среднем возрасте - беспокойство о здоровье и финансах, например, - но жизненная сила человека не иссякает в 65 лет, и возможности не исчезают. Фактически, к среднему возрасту большинство руководителей обретают свободу, которую может дать только самопознание, и они наслаждаются беспрецедентными возможностями для личностного роста.

Однако переходный период среднего возраста должен быть основан на реализме, а не на втором мифе, который описывает средний возраст как время волшебных преобразований. Вопреки тому, что провозглашают книги по саморазвитию и вдохновляющие ораторы, таких преобразований не происходит. Например, пятидесятилетний человек с небольшим музыкальным образованием не станет внезапно пианистом. Люди, которые верят в этот миф, обнаруживают, что их неизбежное разочарование может изнурять. Как это ни парадоксально, но доктрина, направленная на поощрение перемен, на самом деле подавляет их. Чтобы осуществить успешный переход, руководители должны оставаться открытыми для возможностей, на которые их квалифицирует опыт, но оставаться реалистами в отношении того, чего они могут достичь.

Для компаний переход сотрудников в средний возраст представляет собой как вызов (старшие менеджеры, которые, казалось бы, собираются стать генеральным директором, могут вместо этого уйти), так и возможность (другие руководители среднего возраста с другими взглядами и опытом могут постучать в дверь). Организации должны помогать руководителям среднего возраста в этот трудный период, не только предлагая один или два семинара, но и предоставляя постоянный коучинг и возможности для личного и профессионального развития.

В статье, опубликованной в 1965 году, 48-летний Эллиот Жак, относительно неизвестный канадский психоаналитик и консультант по организационным вопросам, ввел термин «кризис среднего возраста». Жак писал, что в этот период мы сталкиваемся лицом к лицу с нашими ограничениями, нашими ограниченными возможностями и нашей смертностью.

Однако в среднем и более зрелом возрасте Жак, похоже, не жил с чувством ограничений. За 38 лет между публикацией этой статьи и своей смертью в 2003 году в возрасте 86 лет он написал 12 книг; он консультировал армию США, Англиканскую церковь и широкий круг компаний; он женился на Кэтрин Кейсон, которая была его женой и сотрудницей более 30 лет; и вместе с Кейсоном он основал консалтинговую компанию, занимающуюся распространением их идей.

Можно сказать, Эллиот Жак жил дважды. К концу своей первой жизни, когда ему было за сорок, он получил две докторские степени: одну по медицине, а другую по психологии. Он прошел психоаналитическое обучение и приобрел большой опыт как консультант по организации, так и психоаналитик. Во второй жизни Жак стал по-настоящему независимым мыслителем. Он значительно расширил круг организаций, с которыми работал, и создал концепции и теории, которыми он наиболее известен. Он сформулировал некоторые из своих самых оригинальных идей в конце 1990-х, когда ему было под семьдесят - начало восьмидесятых.

Люди склонны с удивлением реагировать на жизнь Жака: «Как человек может так долго оставаться продуктивным?» Однако на этих страницах мы утверждаем, что жизнь, подобную жизни Эллиота Жака, не следует считать необычной. Представления людей о возрасте безнадежно оторваны от реальности. Средняя продолжительность жизни сегодня на Западе составляет около 80 лет и продолжает расти. Это означает, что в 53 года - средний возраст людей в поколении бэби-бума (родившихся с 1946 по 1964 год) - средний бэби-бумер проживет еще 30 лет. Остановитесь и подумайте об этом на мгновение: поскольку мало кто попадает на рынок труда до тех пор, пока не завершит свое образование - обычно, когда им за двадцать, - средний бэби-бумер имеет столько же лет продуктивности впереди, сколько и она позади нее.

По мере увеличения продолжительности жизни изменения в среднем возрасте станут жизненной необходимостью для многих бизнесменов. Некоторые из этих изменений будут внутренними. Руководители могут чувствовать, что их работа больше не приносит удовлетворения и, например, им нужны новые задачи, или они могут решить, что пора расширяться. Другие изменения среднего возраста будут вызваны внешними событиями: генеральный директор может столкнуться с неразрешимым конфликтом с советом директоров; руководитель может бояться увольнения; менеджера, возможно, обошли с повышением, и он думает, что его шансы когда-либо достичь следующего уровня невелики.

Идет ли человек добровольно - или его вытесняют - некоторые изменения в среднем возрасте неизбежны. Но, несмотря на необходимость и частоту таких изменений, средний возраст (примерно от 43 до 62 лет) остается очень трудным периодом, к которому люди в целом плачевно плохо подготовлены.

Два противоположных мифа лежат в основе опасений многих людей по поводу среднего возраста, препятствуя успешным изменениям в среднем возрасте. Первый, миф о среднем возрасте как начале упадка, уходит своими корнями в исторически устаревшие концепции. Согласно этому мифу, люди заканчивают свою продуктивную жизнь и выходят на пенсию в возрасте 65 лет. Однако шестьдесят пять - не волшебное число. Он был введен в качестве пенсионного возраста в Германии в 1916 году. Двадцатью семью годами ранее канцлер Отто фон Бисмарк установил 70 лет как возраст для начала получения пенсии. На вопрос, как государство могло позволить себе такую ​​щедрость, Бисмарк ответил, что почти никто не доживет до этого возраста. Он был прав. Согласно одному источнику, средняя продолжительность жизни в Германии в то время составляла 49 лет.

Второй миф - представление о среднем возрасте как о волшебном превращении. Этот миф, плод последних нескольких десятилетий, подпитывается бесчисленными книгами и журнальными статьями по самопомощи, а также общей культурной атмосферой. Миф пытается продать иллюзию, что если у людей достаточно видения и силы воли, они могут быть кем угодно или кем угодно, кем захотят. Как ни парадоксально, это не упрощает карьеру в среднем возрасте - это делает их более пугающими. Столкнувшись с историями врачей, которые просыпаются однажды утром, зная, что они хотят стать поварами, домохозяек, которые внезапно видят бизнес-империи, которые они собираются построить, и юристов, у которых однажды есть кристально ясные планы относительно высокотехнологичного бизнеса, настоящих -Жизнь люди неизбежно будут чувствовать себя неполноценными. У них есть в лучшем случае страхи, сомнения и смутные идеи, поэтому им лучше придерживаться своего вязания.

Наша теория о том, что вера в любой из этих мифов препятствует успешному изменению среднего возраста, основана на нашей многолетней работе с предпринимателями и руководителями во многих областях, наших качественных и количественных исследованиях возрастной группы старше 50 и наиболее важных теориях личности. в гуманистических и психоаналитических традициях. На следующих страницах мы рассмотрим мифы более подробно и продемонстрируем, как они приводят к дисфункциональному подходу к среднему возрасту. Мы узнали, что руководители, которые видят прошлое в этих мифах, могут добиться очень успешных изменений в жизни и карьере. Ключ в том, что они остаются открытыми для диапазона возможностей, для которых их опыт действительно квалифицировал, но остаются реалистичными в отношении того, чего они могут достичь. Наконец,мы рассмотрим способы, с помощью которых передовые компании начинают помогать руководителям перейти в свою вторую жизнь.

Развенчание мифа об упадке среднего возраста

Идеи о том, что средний возраст знаменует начало упадка, и что принятие растущих ограничений - единственный зрелый способ справиться со старением, все еще общеприняты как здравый смысл. Однако здравый смысл можно переоценить. Средний возраст интересен, потому что это время, когда у людей есть возможность пересмотреть даже свои самые базовые предположения.

Не поймите нас неправильно: мы никоим образом не пытаемся преуменьшить объективные проблемы, возникающие в среднем возрасте. Возникает неизбежный вопрос о том, как стареющие граждане будут поддерживать уровень жизни, к которому большинство из них привыкло, без постоянной корпоративной занятости. Кроме того, люди среднего возраста сталкиваются с большими физическими ограничениями. Здоровье становится повсеместной проблемой. Как однажды сказал нам врач: «Если вам 50 и ничего не болит, вы, скорее всего, мертвы!» В частности, в США, где не предлагается всеобщее медицинское страхование, серьезное заболевание может привести к финансовой катастрофе. (См. Врезку «Риск не управлять средним возрастом».) Добавьте к этому тот факт, что культурная атмосфера затрудняет поиск работы для людей в возрасте от пятидесяти до пятидесяти лет, и неудивительно, что многие люди среднего возраста испытывают огромное беспокойство.

Риск не управлять средним возрастом

Некоторые читатели, несомненно, почувствуют, что, несмотря на потенциальные преимущества, кардинальные изменения в среднем возрасте просто слишком рискованны. Во-первых, отказ от пенсионных пособий может показаться опасным. Во-вторых, особенно в США (где нет всеобщего медицинского страхования) может быть глупо отказываться от страхового плана компании. Учитывая высокую стоимость частного медицинского страхования, может показаться предпочтительным придерживаться защитной среды корпоративного мира.

Эти опасения, безусловно, понятны. Поколение, которое сейчас находится в среднем возрасте, родилось в мире, в котором корпорации внушали доверие и заставляли рабочих чувствовать себя в безопасности. Инстинкты большинства людей подсказывали им, что оставаться в большой организации - значит действовать осторожно.

Но увеличение продолжительности жизни, рост затрат на здравоохранение и глобальная конкуренция значительно усложнили компаниям выполнение своих обязательств в области здравоохранения и пенсионного обеспечения. Помните, когда GM была крупнейшей компанией в мире и казалась неприступной? Теперь профсоюз работников автомобильной промышленности, обычно непримиримый в отстаивании прав своих членов, пересмотрел условия выплаты пособий по медицинскому страхованию GM, потому что у компании нет возможности погасить свой актуарный долг в размере 55 миллиардов долларов. Под этой тяжестью компания могла рухнуть.

Факты больше не подтверждают стратегию сидения в большой организации. На самом деле, это плохой риск-менеджмент. Психологически все мы предпочитаем статус-кво, когда чувствуем себя в безопасности. Но ставка будущего на корпоративную безопасность - это ставка, а не стратегия без риска. Людям необходимо взять свою судьбу в свои руки, думая не о системе социальной защиты, а об активном управлении рисками.

Такой сдвиг в мировоззрении имеет серьезные последствия. Многие люди уже в зрелом возрасте знают, что для смены карьеры могут быть веские причины. Некоторым может грозить опасность потерять работу; другие могут понять, что их сердца больше не в том, что они делают. Держаться за дорогую жизнь - обычно неправильная стратегия. С точки зрения долгосрочного управления рисками, было бы гораздо лучше начать новую карьеру в относительно молодом возрасте. Многим людям нужно начать думать об альтернативах, которые соответствуют их способностям и характеру, когда впереди у них еще два или три продуктивных десятилетия. Таким образом они могут открыть для себя возможности, которые позволят им работать намного дольше и тем самым обеспечить их финансовое благополучие.

Мы считаем, что, хотя эти проблемы стали предметом бесконечных дискуссий, о преимуществах, которые получают многие люди в среднем возрасте, почти не упоминалось. К среднему возрасту большинство руководителей пережили затяжные кризисы, которые в то время казались непреодолимыми; через эти кризисы они обнаружили свои сильные стороны. Одна из сильных сторон, которая имеет тенденцию к возрастанию с возрастом, - это способность рассматривать возникающие проблемы в перспективе, что помогает руководителям гораздо спокойнее и увереннее в себе решать возникающие проблемы. К среднему возрасту большинство руководителей уже имели не менее двух десятилетий профессионального опыта. Они были во многих ситуациях, которые многому их научили не только в бизнесе, но и в самих себе. Большинство руководителей узнали, что им действительно нравится мотивировать людей, например, или что верно обратное:Им нравится работать самостоятельно, а работа с другими - это утечка энергии.

Мы утверждаем, что для растущего числа людей средний возраст может быть периодом беспрецедентных возможностей для внутреннего роста. В лучшем случае средний возраст может быть временем, когда люди переходят от того, что психолог Абрахам Маслоу назвал мотивацией дефицита, к мотивации роста. Мотивы дефицита подпитываются отсутствием. Например, люди, у которых нет еды, будут поглощены необходимостью найти пищу. Те, кому не хватает чувства собственного достоинства, будут вынуждены доказывать свою ценность. Напротив, мотивация роста подпитывается не недостатком, а человеческой потребностью в полной мере реализовать свой потенциал. Имея такую ​​мотивацию, мы можем попытаться прислушаться к себе, чтобы понять, кто мы и чего хотим.

Годы среднего возраста могут быть периодом беспрецедентных возможностей для внутреннего роста.

По всем этим причинам мы считаем, что люди в среднем возрасте имеют больше свободы, чем в любое другое время. Мы не ожидаем, что эта идея будет принята без сопротивления. Наиболее глубоко укоренившимся источником такого сопротивления является широко распространенное убеждение, что свобода - это отсутствие ограничений и наличие почти неограниченных возможностей. Согласно этому определению, средний возраст выглядит менее чем привлекательно.

Однако представление о том, что возможности ускользают с возрастом, основано на ложной предпосылке. У молодых нет бесконечных возможностей - это иллюзия, созданная нашим ограниченным знанием себя и мира, когда мы молоды. На раннем этапе мы принимаем решения на основе скудных свидетельств наших истинных способностей; в конце концов, в позднем подростковом и начале двадцатилетнего возраста мы мало знаем о том, в чем мы хороши и что нам нравится. Многие карьеры развиваются путем проб и ошибок, частично управляемых внешними обстоятельствами (компания A, а не компания B дала мне работу) и нашим представлением об успехе («Я долженстать руководителем Уолл-стрит! »). Иллюзия свободы молодежи также основана на ретроактивной идеализации. Мы забываем о том давлении, с которым столкнулись: нам нужно было попасть в хорошую школу, получить высокие оценки, получить отличную первую работу, прийти на такую-то должность к 30 годам и так далее. И посреди этих требований мы должны были сформировать нашу личность, развить наши способности и укрепить нашу самооценку.

К середине жизни для многих людей давление во многом утратило свою актуальность. Они больше не охвачены тревогой, что они не могут быть хороши в чем-либо, или необходимостью доказать, что они хороши во всем, они обладают свободой, которую может дать только самопознание. К тому же они обычно не спешат. Большинству руководителей, рассматривающих возможность смены карьеры, не нужно действовать немедленно. У них есть время, чтобы прислушаться к себе, составить карту своих возможностей в мире и с осторожностью создать свою новую жизнь. Путешествие может иметь странные повороты и повороты, прежде чем они закончатся в удовлетворительном месте.

Возьмем, к примеру, Юдифь, израильтянку лет пятидесяти. Она хорошо себя чувствовала по многим параметрам: она была партнером одной из крупнейших международных бухгалтерских фирм; у нее был хороший дом; младший из ее троих детей собирался заканчивать престижный колледж. Но была одна большая проблема: в течение последнего года Джудит становилось все труднее ходить на работу по утрам. Она боялась просматривать свой список дел; каждый раз, когда звонил телефон, ее одолевали искушение сказать своему помощнику, чтобы тот сообщил звонящему, что она на встрече. На работе не было ничего, чего она ждала: ни встреч с клиентами, ни стратегического взаимодействия с коллегами, ни видеоконференций с зарубежными бюро фирмы.

Джудит переживала кризис среднего возраста. Хотя она чувствовала, что ей нужно сменить карьеру, она просто не знала, с чего начать. Джудит прожила свою жизнь по четко определенным направлениям. Она рано вышла замуж; Став бухгалтером, она сделала выбор, который ее семья могла легко принять; и у нее не было серьезных сбоев в выполнении ее жизненного плана. Семья привила ей твердую трудовую этику: неучтенное время было потраченным впустую. «Неудивительно, что я стала бухгалтером», - пошутила она.

Первый шаг на пути Джудит к переходу среднего возраста был удивительным и не имел ничего общего со сменой карьеры. Для Джудит, соблюдающей еврейки, религия всегда была важна. Но в какой-то момент она начала чувствовать, что ее практика иудаизма превратилась в мертвую рутину. «В течение долгого времени я чувствовала, что катать лодку бесполезно», - сказала она. «Были дети, которых надо было обучать, и у меня не было альтернативы устоявшимся обычаям нашего собрания. Светский образ жизни меня никогда не привлекал ».

По совету личного консультанта Джудит начала читать о различных направлениях иудаизма. Хотя она была очень умной, она никогда по-настоящему не рассматривала вариант активного размышления о религии. После нескольких месяцев чтения различных произведений религиозных мыслителей у нее заблестели глаза. «Эти люди открывают мне глаза! Не могу поверить, что я это пропустил! » Вскоре Джудит начала организовывать читательские группы единомышленников, а ее муж стал активным партнером в поисках новых способов познания иудаизма.

Не то чтобы религиозная экспансия Джудит превратилась для нее в новую карьеру. Вместо этого он послужил катализатором дальнейших изменений. Она больше разговаривала с людьми. Она поняла, что ее представление о себе как о существе привычки, которое не может делать ничего нового, очень ограничивало.

Одна из ее обязанностей на работе заключалась в консультировании компаний по вопросам слияний и поглощений. Она приобрела большой опыт в этой области, но считала эту работу однообразной и утомительной. Однако мысль о переходе на сторону инвесторов - «на вражескую территорию», как она выразилась - была для нее безмерно опасной. Действительно, она испугалась, когда знакомый предложил Джудит поговорить с фондом венчурного капитала. «Я слишком стара, - сказала она. «Ни один из венчурных фондов не заинтересуется мной».

Фактически, в первом фонде, с которым она разговаривала, не было подходящей вакансии, но люди там очень положительно отнеслись к идее о ее переходе в эту область и даже предложили помочь ей найти работу. Прошло около полугода, прежде чем Джудит получила предложение и начала работать в венчурном фонде. Условием было то, что она должна была стать старшим аналитиком. Если к концу первого года у нее возникнет конфликт между ней и партнерами, ей предложат партнерство. Подгонка была превосходной, и за два года Джудит совершила успешный переход к среднему возрасту.

История Джудит демонстрирует вездесущий образец. Она использовала переход к зрелому возрасту не только для смены карьеры, но и для того, чтобы соответствовать своим желаниям и стать более независимой и самостоятельной женщиной. Для таких людей, как Джудит, средний возраст может быть особенно ценным периодом. Их жизни могут стать до неузнаваемости обогащенными, если они сделают шаги к тому, что Карл Юнг назвал индивидуацией: процессу становления вашим истинным я. Как и Джудит, многие руководители, которые успешно проводят переговоры об изменениях в среднем возрасте, наконец получают свободу спрашивать себя, чего они хотят и во что верят.

Развенчание мифа о магических превращениях

Особенно хорошо у Джудит было стремление к реальным переменам. Но это не всегда путь, по которому идут люди среднего возраста. Противоположный миф о переходе в зрелом возрасте наводнил нашу культуру в последние годы, отчасти, как мы подозреваем, в ответ на давно устоявшееся мнение о том, что средний возраст неизбежно приводит к потере свободы. Этот новый миф гласит, что там, где есть воля, есть и выход. Бессмертная фраза Nike «Просто сделай это!» Хорошо подытоживает послание, распространяемое бесчисленными книгами по самопомощи, вдохновляющими семинарами и деловыми беседами, которые называют себя «возбуждающими», «воодушевляющими» и «мотивирующими». Присмотритесь, и вы обнаружите, что идеи восточной философии смешаны с совершенно бессвязными лозунгами. Тем не менее, мы видели серьезные, опытные,и умные бизнесмены, изучающие тексты, чтобы найти непостижимые истины, которых просто нет.

Одна из проблем заключается в том, что этот миф о магическом превращении противоречит науке. Наш мозг состоит из миллиардов нейронов, связанных друг с другом множеством путей. Изменение основных моделей мышления, чувств и действий требует формирования миллиардов новых связей. Такой процесс должен поддерживаться постоянным вводом опыта и поэтому неизбежно постепенный. Наш мозг - это органические структуры, а не компьютеры, на которые можно просто загрузить новые программы. Мы принимаем этот факт, когда речь идет о сенсомоторных навыках, таких как игра в сквош, но склонны забывать об этом, когда речь идет о укоренившихся психологических паттернах, которые не менее сложны.

Миф о волшебном превращении через видение и силу воли также не проходит проверку повседневным опытом. Волшебных превращений не бывает. Мы никогда не встречали человека, который вставал утром с полноценным видением в голове и затем шел прямым путем, чтобы его реализовать. Люди из плоти и крови, с которыми мы работаем, проходят через множество страхов, замешательств, проб и ошибок на пути к трансформации, и серьезные тренеры, с которыми мы разговаривали на протяжении многих лет, подтверждают это.

В какой-то момент большинство людей приходит к пониманию того, что радикальные преобразования нереальны. Но разочарование от этого осознания может быть изнурительным. Мы видели, как сотни людей вернулись после вдохновляющих бесед и интенсивных семинаров, веря, что их жизни вот-вот изменятся навсегда. Но картина всегда одна и та же: магия длится несколько дней, и в течение пары недель подавляющее большинство участников больше не понимают, почему они думали, что услышанные ими вдохновляющие речи изменит их. Впоследствии они чувствуют замешательство - они не совсем знают, в каком направлении они хотели бы развиваться, поэтому они отказываются от своих попыток измениться. Как это ни парадоксально, но сама доктрина, направленная на поощрение перемен в людях, служит их подавлению.

Миф о магической трансформации стал повсеместным, потому что он подпитывает слишком человеческую тенденцию к принятию желаемого за действительное. У всех нас есть фантазии о том, кем мы могли бы стать в другой жизни: актерами, певцами, писателями, магнатами, политическими лидерами. Хотя большинство из нас не говорит об этих фантазиях, они могут сильно повлиять на нашу психологию, как убедительно показал Фрейд. Мы часто чувствуем себя бабочками, заключенными в кокон нашей реальной жизни и ожидающими освобождения. Эта фантазия выражается в сказках и фильмах, и до тех пор, пока она ясно понимается как сказка, она не представляет никаких проблем. Но когда люди верят в идею о том, что фантазия - это потенциальная реальность, они попадают в беду.

Чтобы понять эту проблему, нужно признать разницу между мечтой и фантазией. Британский психоаналитик Дональд Винникотт охарактеризовал сновидение как использование воображения для создания возможных сценариев, в которых наш потенциал может реализоваться. Но чтобы быть продуктивным, мечты должны быть связаны с нашим потенциалом. В противном случае это праздные фантазии. Следовательно, способность различать мечты и фантазии имеет решающее значение: без сновидений мы вряд ли внесем какие-либо изменения, но заблудиться в фантазиях - это не только пустая трата энергии, но также может стать препятствием для реальных изменений.

Чтобы быть продуктивным, мечты должны быть связаны с нашим потенциалом. В противном случае это праздные фантазии.

Взгляните на Альберта. Он был старшим вице-президентом по маркетингу в крупном банке и недавно нашел чрезвычайно успешный новый способ продвижения последнего финансового инструмента банка. Ходили слухи, что Альберт станет следующим генеральным директором банка. Внезапно у него начались боли в груди. После многочисленных осмотров его врач заподозрил, что боли Альберта имеют психосоматическое происхождение, и направил его к одному из авторов, Карло Стренгеру, для консультации.

Альберт признал, что его симптомы могут быть отчасти психологическими и связаны с его возрастом (ему приближалось 50), но он все время задавался вопросом, почему у него должны быть проблемы сейчас, когда его карьера шла так хорошо. Если его тело говорило ему, что корпоративная игра больше не для него, что ему делать? От одной мысли о выходе из банка Альберт вздрогнул и вспотел. «Я всю жизнь был банкиром! Было бы безумием выбросить все это сейчас », - сказал он.

Страхи Альберта были естественными. Людям всегда нелегко покинуть родной дом, который дал им статус, доход и безопасность. После периода сильной тревоги по поводу будущего последовала пара месяцев, в течение которых Альберт постоянно говорил о том, чтобы стать сценаристом и режиссером. Вдохновленный книгами по саморазвитию, обещавшими стать кем угодно, Альберт планировал войти в высококонкурентный мир кинопроизводства. Однажды он даже сел и попытался написать сценарий. Но, обдумав все во время консультации, Альберт понял, что это нереальное поле для него. Он всегда любил фильмы, и его познания в истории кино были замечательными, но когда его подтолкнули, он признал, что больше всего он когда-либо приходил к режиссуре снимать видео своих детей:«Когда я хотел превратить видео из отпуска в нечто большее, я отдал его студенту-киноведу для редактирования; мне даже в голову не пришло сделать это самому », - сказал он. Альберт понимал, что стать режиссером или сценаристом было больше фантазией, чем мечтой.

В этот момент Альберт заметно впал в депрессию. Неудивительно, что миф о магической трансформации парализовал его. Он чувствовал, что ему не хватало энтузиазма и тяги людей, описанных в вдохновляющей литературе по самопомощи. «Они должны быть действительно особенными, а я нет. Я лучше продержусь в банке до пенсионного возраста », - сказал он.

Это был этап, на котором Альберту потребовалась помощь внешнего мира, чтобы кристаллизовать новое видение. Персональный консультант побудил Альберта задуматься, что его привлекает в кино. Во-первых, он любил среду. Во-вторых, он думал, что съемка даст ему возможность работать с разными типами людей. «Я не уверен, что смогу выдержать идею видеть вокруг себя костюмы в тонкую полоску гораздо дольше!» он жаловался. Но у него была и более глубокая мотивация. В решающие моменты своей взрослой жизни Альберт чувствовал, что определенные фильмы помогают ему понять, через что он проходит. Его интенсивный интерес к этому виду искусства частично был обусловлен желанием снимать фильмы, которые могли бы помочь другим таким же образом.

После некоторых жестких испытаний реальности Альберт понял, что, хотя он не мог делать все, о чем мечтал, сосредоточившись на этом, он все же мог сделать довольно много. Он любил мотивировать людей; он любил генерировать идеи, и у него это хорошо получалось; он любил придумывать стратегии, и у него был в этом доказанный послужной список. В конце концов, после долгого общения и консультаций, Альберт встретил группу людей, которые решили порвать с крупной корпорацией в медиаиндустрии. Они хотели меньшего размера и более прямого контакта с творческими людьми. Но им требовалось финансирование, и никто из них не собирался возглавить компанию.

У Альберта было то, что им было нужно. Он хорошо разбирался в стратегии и имел связи с источниками финансирования. Больше всего ему нравился процесс анализа сценариев, генерации идей и их воплощения в жизнь. Альберту потребовалось некоторое время, чтобы осознать, что объединение с этой группой связано с финансовым риском. Он боялся, что почувствует себя униженным, если будет водить менее роскошный автомобиль, чем его сверстники, или кататься на лыжах в менее престижных местах отдыха. Но поскольку его самооценка была достаточно стабильной, Альберт при поддержке жены смог разработать подробный план сокращения расходов. К его удивлению, когда он отказался от своего большого углового офиса с видом на город и служебную машину, он почувствовал гораздо меньшую потерю, чем ожидал. Несколько лет спустя, по его словам, его новая жизнь стала не только более творческой, чем его жизнь в банке, но ино боли в груди тоже исчезли.

Переход Альберта был возможен, потому что в конечном итоге он мог различать мечты и фантазии. Никто не подумает, что в 50 лет реально начать играть на пианино с целью стать концертным пианистом международного уровня. Также очень редко смена карьеры среднего возраста влечет за собой переход от банковского дела к написанию сценариев в Голливуде. Люди могут избавиться от иллюзии всемогущества, сконцентрировавшись на связи между своими навыками и стремлениями. Вы можете не стать профессиональным пианистом, но вы можете стать менеджером оркестра.

Управление сменой карьеры

Хорошая новость для руководителей, приближающихся к среднему возрасту, заключается в том, что изменения на рынке труда за последние несколько десятилетий увеличили возможности для карьерного роста в среднем возрасте. Например, появилось много профессий и функций, которых 30 лет назад не существовало. Более того, крупные компании, как правило, передают на аутсорсинг все больше и больше задач и функций, создавая возможности для профессионалов из различных областей продавать свои услуги. Чем больше руководители осведомлены о навыках, которые они приобрели в течение своей трудовой жизни, тем больше они могут воспользоваться этими возможностями.

Конечно, как показывают примеры, которые мы описали, осознание возможностей - сложная задача, которая часто требует помощи личного консультанта, коуча или терапевта с некоторым пониманием развития карьеры. Достижение самосознания также может быть длительным процессом. Альберту потребовалось больше года, чтобы даже признать, что он должен подумать о смене карьеры, и у него был стимул растущих проблем со здоровьем, чтобы сигнализировать о проблеме. Как выяснила Джудит, зачастую этот процесс требует запуска какого-либо непрофессионального проекта, который служит катализатором. Руководители, возможно, найдут такие проекты у себя дома или в проектах КСО, спонсируемых их фирмами. Многие руководители могут ответить, что требования, предъявляемые к их работе на данном этапе их жизни, не позволяют тратить время на деятельность, не связанную с их работой.Однако мы твердо верим, что такие действия могут помочь руководителям понять необходимость перехода; они также могут указать направление, в котором может принять переход.

Однако переходный период среднего возраста - это не просто упражнение в самоуправлении. Компаниям и их инвесторам необходимо подготовиться к тому, что руководители высшего звена, которые, казалось бы, собираются стать генеральными директорами (например, Альберт), на самом деле могут рассматривать совершенно другой путь. И наоборот, переходный период среднего возраста дает корпорациям возможность перенять взгляды и навыки людей, стремящихся перейти в новые области бизнеса, как это сделала Джудит. Поскольку переход к возрасту среднего возраста представляет собой проблему (и возможность), с которой компании впервые сталкиваются в столь крупном масштабе, передовых методов пока нет. Тем не менее, некоторые компании пытаются исправить ситуацию. Большинство из них ограничиваются отправкой менеджеров на короткие семинары и программы, которые продают простые сообщения, такие как «продолжайте двигаться», «найдите неиспользованный потенциал внутри себя,»Или« мыслить нестандартно ».

Эти мероприятия могут быть полезны, но компании, которые хотят серьезно относиться к управлению изменениями среднего возраста руководителей, должны понимать, что на это потребуется время. Трехдневный семинар в лучшем случае может побудить руководителей инициировать изменения, но никогда не сможет завершить работу за них. Организации должны предпринять радикальные шаги, чтобы помочь своим руководителям понять, что с учетом текущей продолжительности жизни все в компании в какой-то момент уйдут и начнут вторую жизнь. Вопрос только в том, в каком возрасте.

Организациям необходимо предпринять радикальные шаги, чтобы помочь своим руководителям понять, что все в компании в какой-то момент уйдут и начнут вторую жизнь.

Чтобы сформировать такой образ мышления, компании должны помочь руководителям подготовиться ко второй жизни в соответствии с политикой. Мы считаем, что каждый человек старше среднего звена и старше 45 лет должен периодически встречаться с тренерами или консультантами, чтобы помочь спланировать свою вторую карьеру. Компаниям также следует создать фонд непрерывного образования, который руководители могут использовать для развития знаний, навыков и интересов, которые служат их личному развитию, а не только их работе на текущей работе. Как предлагали Розабет Мосс Кантер, Ракеш Хурана и Нитин Нория, деловой мир должен сотрудничать с высшими учебными заведениями для разработки программ и курсов, направленных на достижение этой цели.

Компаниям также может быть полезно наладить связи с деловыми и некоммерческими организациями, которые предлагают руководителям возможности сотрудничать по конкретным проектам. Конечно, такие вложения стоят денег, но отдача неоценима, пока руководители остаются в компании. Благодаря различным мероприятиям по развитию руководители станут разносторонними профессионалами, что само по себе является конкурентным преимуществом. Возможно, что еще важнее, побудить людей задуматься о своей жизни после того, как они покинут организацию, может помочь им перестать приравнивать окончание работы к смерти - убеждение, которое может вызвать панику и проникнуть в культуру организации. Если у людей развились другие интересы, базы знаний и навыки, они будут больше уверены в себе и меньше будут чувствовать паранойю, и организация станет более продуктивной.

Компаниям также необходимо научиться справляться с наплывом талантов из поколения бэби-бума. В то время как многие руководители среднего возраста обнаруживают, что им нужно найти места за пределами корпоративного мира, другие захотят принять участие. Организации, которые готовы проявить творческий подход в поиске способов использования навыков и опыта руководителей среднего возраста, могут получить конкурентное преимущество. на рынке. Одна крупная финансовая компания, например, поняла, что бэби-бумеры представляют собой очень прибыльный сегмент ее рынка. Многие люди в этом поколении накопили значительные активы и ищут хорошего управления своими деньгами. Чтобы привлечь эту когорту, компания создала новое предприятие, ориентированное на людей среднего возраста, вокруг группы руководителей, которым было за пятьдесят. Эти руководители понимали конкретные потребности целевых клиентов,знали, какие услуги им нужны, и смогли заслужить их доверие с помощью маркетинговых усилий.

Поскольку это все еще очень рано, некоторые из корпоративных обязанностей и возможностей для перехода к среднему возрасту полностью продуманы. Но одно можно сказать наверняка: такие решения, как терапия и коучинг, в лучшем случае являются временными мерами. Потребуется разработать реалистичные программы, чтобы помочь растущему числу руководителей среднего звена пройти долгий процесс поиска профессии на вторую половину своей взрослой жизни. • • •

Поколение бэби-бума стареет, но его работа еще далека от завершения. Многие люди могут ожидать и наслаждаться второй жизнью, если не второй карьерой. Однако поставленная задача не так проста, как обещания самопомощи «просто сделай это». Истинная трансформация в среднем возрасте не находится в нас, ожидая выхода, как бабочка из кокона. Самоактуализация - это произведение искусства. Это должно быть достигнуто усилиями, выносливостью и умением. К счастью, жизненная сила не просто угасает в возрасте 65 лет. Действительно, нет периода, лучше подходящего для внутреннего роста и развития, чем средний возраст, когда многие люди учатся прислушиваться к своему внутреннему «я» - необходимый первый шаг на пути к самости. -реализация.